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                                                      为什么那些成长理论与模型,解释不了业务增长的困境?这里有8个常识误区-代县新闻

                                                      2020年05月25日 14:09 来源:代县新闻 编辑:北京快三

                                                      北京快三

                                                      【澳高官演讲中狂咳】

                                                      总而言之〇△,平台也好﹡☆,中台也好∟∴,我们还是要追问它的本质♀◇☆。理解了它是在解决什么问题?□,才能够理解所谓的前台、中台和后台⊙π。

                                                      3.多元化与伪多元化这么讲不是在绕口令⌒⊿,因为中国有很多多元化发展的集团♂∴﹡,我认为其实是“伪多元化”〇。他们不是多元化发展△□▽,而是一直在寻找主业∵。为什么这么讲♀▽▽?很多企业的多元化〇,是因为没有找到主业⌒☆,都是投机▽↑⊙,做机会⊙∵,看似是多元化的过程☆〇,走进了很多扇门∟,仿佛路路通⊙⊿,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业◇π∴,没有一个是在整个产业能够做到数一数二⌒,或者是做到在全球有能见度的┊。

                                                      答:坦率讲┊♂∵,我还没有细致去研究过∵∴﹡。但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织﹡⊿,包括事业合伙人机制△∵。对此我们要从本质上去理解它〇▽。

                                                      北京快三

                                                      文 / 夏惊鸣☆,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO

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                                                      本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察?◇。文章内容属作者个人观点♂,不代表和讯网立场∴。投资者据此操作∟,风险请自担∵◇□。

                                                      03小结综上小结一下∴,一个成熟的公司进入新业务⊿▽,需要预防战略层面的失误和管理层面的失误⊿。

                                                      4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)

                                                      2.成功经验惯性化这个问题和第一个问题看起来类似⌒⊙↑,但是不完全相同♀∵☆。

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                                                      2.长期投资与短期业绩管理层面上⌒,需要处理好集团与事业部之间的关系▽∵⊿,或者说▽♂▽,一定要搞清楚长期投资与短期业绩的关系△♂∴。

                                                      战略层面〇△△,一要避免成功经验模式化⊿,不要以为一个模式一招鲜〇▽☆,可以天下无敌┊┊⊙,实际上是没有找到或没有总结到真正的规律▽,或者没有明白是有适用条件的☆▽。二要避免成功经验惯性化⊿♂,时代变了♂↑♀,角色风格必须要发生改变∟∟,过去是那种大开大合♀,靠魄力决策□?♂,现在一定要充分论证?♂▽。三要克服投机思维∴□,避免业务很多▽,却没有一个是主业┊。四要避免只看模式的表层或者最终状态π♂,要能抓住客户价值所在♂,脚踏实地♂﹡〇,动态调整◇♂,一步一步以成功支撑成功◇﹡∵。

                                                      假设企业的模式是正确的π,也是一步一步走出来的?,这其中第一步的很核心的问题□,一定是现实的机会┊。你要很明确地看到有客户愿意买单△♂,或者是用互联网的思维来讲?△∟,他愿意成为你的流量┊﹡。小米是怎么起步的⊿∵?米UI是一个前提⊿,把操作系统做出来了﹡,但变现不了↑〇∴,最终变成了小米手机↑。很明确的指向就是极致性价比♂,卖给价格敏感型的这些客户?⊙∵。如果小米从生态链开始做⌒,再到米UI∟↑〇,然后手机┊┊⌒,铺开模式去做♂,一定成不了⌒↑◇。至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的∴。

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                                                      这一讲的分享到此结束∵◇♀。【问答环节】问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了◇,什么时候可以切分〇⌒△?

                                                      在风口期▽,你就是要快♂∵,要有洞察力、决断力、魄力?,赶紧进去抢机会∟?,而且那时机会几乎就在眼前摆着□┊。只要你看到了一个新的机会∟☆┊,只要你进去了﹡〇,立竿见影就能赚钱♂﹡﹡。那个机会是浮在上面的﹡,是吹开一层落叶马上就能看到的机会♂。

                                                      你不要搞大部队⌒▽,因为逻辑还没走通┊,主战场还不清晰∴,一群人在那儿无仗可打⌒,闲着无聊┊。有些企业在这方面也犯毛病∵,新业务0~1还没突破⌒◇┊,就开始招一大堆的人⊙﹡。部门设置齐全⌒↑,业务还没做到?⊿,官僚就开始出现∴⊿。

                                                      问题4:阿里的“小前台﹡,大中台π,强后台”怎么解释∵?

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                                                      还有一种平台型的⊙,像小米、百果园♂﹡⌒,我称之为“制高点+分布式终端”∟。比如小米△π┊,占据产业的制高点——品牌和渠道〇♀,形成绝对的优势♂〇▽,然后做生态链的时候⊿,对生态链的企业进行赋能:品牌赋能+渠道赋能▽▽。再比如百果园♂∟⊙,是通过终端——4000多家线下门店和5000万的会员♂∴,对上游赋能?♀♂,上游的果品通过这些终端就能够很快地卖出去◇⊙。百果园发展了两大品牌↑,一个是渠道品牌π∴,一个是产品品类品牌▽∴。它通过参股△〇﹡,有了自己品牌的水果↑,包括苹果、西瓜、李子〇,等等⌒┊▽。百果园另外一个制高点♂,是整个供应链∴。它通过参股控股∵,渠道已经拓展出去⊿⊿,形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点?◇,赋能它的渠道↑⊙↑。

                                                      但是小米生态链就解决了这两个问题┊⊙。第一⊿,品牌背书了⌒。米字牌□,米字牌在大家心目中一定代表着极致性价比、用户体验为中心△π┊,米字牌已经在消费者的心智当中形成了这样的地位﹡。第二□﹡☆,渠道赋能?。小米已经形成电商渠道┊☆,根本不用担心渠道了◇☆⌒。

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                                                      听你所说的情况∴,应该只是一种人事的安排☆⊿。如果是这样∟,最好的做法是∟,公司一定要限制资源的投入♂π﹡,然后出来负责的人△〇,可以利用原有的主业♂☆,也可以给他一些生意π┊。然后公司也可以投一点启动资金□﹡,让这帮人作为股东﹡∟∵,甚至让他们占大股∟▽。新业务做不好﹡,让他们自己真正去负责∴﹡。

                                                      直播回看本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理∵,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接△▽□。

                                                      北京快三

                                                      所以新业务还在原有业务当中◇∟⌒,那它还只是一个职能☆⊿。一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话∵﹡△,是要尽量独立运营核算⊿〇∟。

                                                      举个例子⊿∟?。有些企业有物流﹡∟△,原来就是个职能部门⊙⊙↑,配合原来的业务∴⌒。像美的家电∵♂⊿,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门⊙π。如果你决定要把物流变成一个独立业务☆♂,甚至一开始就只是内部进行独立核算△□↑,这个时候这个业务就独立了⊙﹡⊿。你要考核它的收入∴△∟,考核它的利润□┊☆。如果它要面向社会去经营π,你还要考核它在公司以外的收入的增长⌒〇⊙。这个时候你再把它和老业务放到一起⊿〇?,反而会出问题了⊿〇。

                                                      这种情况△,一定要选对人﹡,要花时间去选将军来负责新业务♂π,同时也要相信年轻人∵。最核心的是要有一个将军对新业务负整体责任┊∟⌒,如果人不对〇π,你怎么考核也没用﹡〇,怎么激励用处也不大?。

                                                      他的问题出在哪里呢□?是投机思维形成了惯性〇∵♂。尽管他在寻找主业⌒,但还是投机思维⊙,要么是没有对产业进行认真的分析∴♂,要么是抓到机会时♀┊﹡,却把所有业务当成一堆锅⌒⌒⌒,柴火分开烧↑⊙,都烧了个温吞水⊿⌒,没有一锅水是烧开的↑┊◇。其实只要他抓到机会〇⌒π,认认真真做⌒,努力深耕?⌒,是能够做出竞争力的↑□。

                                                      01战略层面的误区1. 成功经验模式化既然是成熟型企业⊙∟,过去已经取得了成功□↑,一般会把过去的成功经验总结成为一个模式☆◇☆。但是这个模式被泛化了▽﹡▽,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律∴。它是总结了一些成功的东西﹡⊙,然后四处复制⊿,自然是容易出问题⊿△。

                                                      第2个情况∵?∟,年底了你还不好追究责任⌒∟∵。到年底⊙,新业务没做起来π◇,他说老业务我要花精力;老业务在下滑﹡,他会说新业务占了我的精力;都没做好的♀,他说我分心﹡,一心不能二用┊⊙△。总之怎么讲都有理由的□◇,你就不好追究他的责任⊿↑⌒。

                                                      答:我建议不要这么做⌒∟▽。可能你们有现实的情况♀┊﹡,比如确实缺人▽♀,没有一个有企业家担当的人⊙⊙。如果你一定要放在一起〇,那就稍稍过渡一下⌒↑﹡,真正要做还是得把它分出来☆┊┊。

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                                                      只有把逻辑走通了□∴▽,或者一开始你就想透了〇﹡♂,主战场很清晰⌒〇,这个时候采用大部队的做法⌒∵∴,招大量的人π┊↑,然后到全国去开始布局、去扩张☆◇♂。

                                                      索尼集团下面有各个事业部▽☆,各个业务单元?,但是长期的投资和短期的业绩全部压给事业部了♀↑。如果说把长期的技术、共性的技术⊙,放到事业部来做⊙,把有收入和利润的业务〇┊,也放到事业部来做↑△△。事业部会怎么做▽?他一定把精力倾注在应用层面∴,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面⊿π♂,他的资源、他的精力?,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入▽↑⌒。因为不确定性太大了♂,看不出来未来能不能形成销售收入?﹡↑,他本人的业绩也看不出来♂∴∵。

                                                      从模式出发?,这个误区是我看到企业出现最多的一种☆⌒。实际上♂☆,不是模式让你赚钱▽,而是客户价值让你赚钱◇?∟。我米UI成功了□,我开始做手机也成功了┊☆△,我的品牌渠道起来了∵,然后我以此支撑去做小米生态链♂▽,这其中是有节奏的♂,从0到1↑♂┊,再延伸到2、3↑。节奏也是一种战略⌒┊☆。

                                                      索尼的问题就在这里♂,不是考核毁了索尼∴,本质原因是管理层面上组织的角色定位不对◇。长期投资与短期业绩都压给了事业部□,然后再考核事业部的收入和利润∴,只顾眼前牺牲未来π,时间一长∟┊♂,索尼在技术上落后了∟♂,三星就赶超了索尼?▽∴。

                                                      过去⊙□♂,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面π♂。比如有的企业做电能表┊∵□,主业一年几十个亿π∴?,他后面进入的软件〇,也放在这个公司﹡⌒,由同一个人来负责?∵。再如◇♂,一个零售连锁企业□,在互联网出现了以后∴,做互联网▽,做电商⊿↑,但是他把电商也和原有的业务放到一起∟,由同一个人负责来做□△。

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                                                      从领先的主业向产业内延伸再讲一下工业型企业歌尔声学☆▽♂。它是从做手机的耳麦开始∴,做到全球领先的地位之后⊿〇,就形成了产业资源◇┊,因为耳麦的下游供应商都是手机产业的☆。歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合♀⌒☆,声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售♂,都做起来了??。它的产品应用在智能手机、平板电脑、可穿戴设备等等领域↑↑┊,但如果前期它不把耳麦做到领先地位△◇,那么它就没办法形成整个品牌产业里的客户资源↑♂。

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                                                      关于准企业家的格局〇?⌒,上一讲已经讲过π,就不再赘述了⊙∟□。准企业家还有一个重要特质是认知力∟▽⊿。管理是四分专业六分艺术﹡⊙⊙,要做好需要有悟性⊿?,认知力就是一种悟性?。这样的人有发现本质、洞察本质的能力△▽↑,能够一切从目的出发∴☆〇,从实际出发﹡♀,有经营意识♀,能够找出真正的问题♀☆,能够发现规律、总结规律、穿透本质、抓住关键☆。准企业家一定是敢于担当□,而且勤奋的人﹡∵,具有必达目标的激情?。像华为的余承东♀◇〇,非常有激情∴,敢于担当∟⊿⌒。另外﹡,准企业家有战略性经营能力〇∴,而不仅仅是目标管理能力△⊿。

                                                      第1个情况⌒⊙〇,新业务99%做不成◇∴◇。为什么这种情况下新业务不容易做成〇??当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务⌒⊙↑,让同一个负责人管∴┊,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情⌒♀⊙。

                                                      所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开﹡?。新业务一定要变成独立经营单元⊿∴﹡,千万不要和老业务放到一起♀⊿﹡。

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                                                      正确的做法是♂,集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术☆↑,直白地说♀▽♀,就是看不到业绩回来的♂♂☆,有可能投了好几年根本上不了市♀↑。事业部承担的是应用型的□﹡,能够直接转化到市场去打仗♂♂﹡,能够变成业绩的业务☆⌒⊙。当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上▽□,这个时候就牺牲了未来π▽⊿。

                                                      以小米为例□☆⌒。小米的生态链是怎么形成的⊿?先是米UI开发♂⌒,然后变成做手机〇∟?,雷军的互联网思维在其中居功至伟∵〇,第1年300万〇□,第2年700万☆♂,手机一下就做起来↑,小米品牌就形成了?。小米原来也不是干这一行的π⊙♀,如果线下去做渠道↑,投入很大♂,而且也没有经验☆﹡,所以通过互联网销售﹡。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道⌒♂,再进一步延伸做小米生态链♂,做的是什么产品呢♂?是插线板、加湿器、空气净化器等♀☆⌒。

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                                                      切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞⊙,不断往里面砸钱?↑,招人又干不成↑。

                                                      答:一个新业务◇↑,首先要判断它的趋势△。我经常问客户〇▽π,你们这个业务⌒∵∟,整个市场空间有多大π┊?未来是个什么趋势♂??比如说每年都会有5000亿♂△〇,而且每年都有20%的增长;或者是今年5000亿♀⊙▽,明年1亿┊,会增长10年↑?。这是对趋势的判断∴♂⌒。

                                                      问题2:新业务∟◇⊙,何谓新π◇?答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的◇△♀。比如刚才举到的美的↑⊙〇,原来就是做家电的↑☆↑,物流量很大△∵,我把物流独立成为一个物流公司?↑。又比如原业务中有些零部件⌒♂☆,我延伸出来做个零部件的公司﹡。新业务是相对于原业务延伸到新的领域♂┊,不一定需要新技术〇♂⌒。

                                                      我就举一个例子〇∟,索尼↑△。索尼公司前常务董事天外伺郎♂,写了一篇文章∟♂〇,名为《绩效主义毁了索尼》⊿△┊,认为导致索尼竞争力下降的主要原因□△,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核⊿。当时索尼的CEO是一个美国人∟⌒△,实施了美国绩效导向的考核☆。正好那一段时间☆,三星后来居上超越了索尼♂?。美国来的CEO搞了绩效导向♂∴,搞了考核┊⌒∵,因此毁了索尼♂⌒,真的是这个原因吗♀?

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                                                      02管理层面的误区1.孵化蛋与下蛋鸡接下来要谈的是成功企业进入新业务⊿﹡△,管理层面容易出现的误区▽⊙♂。第一个是进入新业务的时候♀□,企业安排业务单元或者事业部时◇,我们经常看到的问题∴◇∴。

                                                      以前我也有客户存在这方面问题♂?。当有人讲某某新业务的时候□∟,他一听这个模式挺好∟﹡,马上武断决策♂⊿,好♀♂,就这么干⌒♀。但是∴∴,他忘了现在这个时代变了π,决策要慢一点◇。因为机会不是那么直接了↑♀。过去什么都缺☆,建一个发电厂∟⊙,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂∴,产品马上就能卖出去π♀π,供不应求;房地产只要拿到了地□◇,就起来了⌒∵,就意味着成功↑▽♂。

                                                      现在浮在地表层的机会⊿〇,没有了□,你是要掘地三尺找机会﹡。所以决策的方式必须不一样□〇,要从凭感觉♂◇?,到凭感觉+研究⊿。

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                                                      去年TCL跟我讲﹡☆,他们要做平台型组织∟↑,觉得新模式新概念代表前沿∴⊙﹡。我当时就讲你们不需要做平台型组织∵。他们问我:为什么美的可以做▽﹡﹡,我们就不能做了⊙⊿?我又反问?,你们的组织和美的的组织到底有什么区别⌒↑☆?从本质讲是没有区别的♂⊿,所以该怎么做还是怎么做♂△,只不过用了平台的概念而已〇◇。美的所谓789∵⊙,只是用了概念◇,更为精炼▽,更为上口□﹡。

                                                      一个新业务走通⊙∴?,有三个特点♂。一是一定要产生收入▽,而且收入在不断地增长?⌒,就是说?∴,确确实实有客户愿意为它买单∵。第二▽,这个业务的客户量的空间还很大∟▽。第三♂?♂,具有可持续性π?。

                                                      又如美国江森自控(Johnson Controls)┊π⊙,一家做汽车座椅的企业?◇,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类△☆π,然后延伸做整个座椅的零部件〇△,如滑轨等等∵∴☆,然后再延伸做整个车内空间⌒♂。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的?┊⊿。

                                                      北京快三

                                                      过渡期间♂∵,责任一定要明确⊙,主管领导可以协同┊∵♂,但一定要有人对新业务承担整体责任♂♀∵。另外﹡↑┊,既然是共同的市场π,这其中一定会存在交叉销售的问题□,类似于我负责我的业务∴⊿?,但是我可以为你带来业务☆∵⊙,那么针对性的激励机制要设计好⌒π□。

                                                      首先判断方向对不对﹡﹡,也就是判断增长点﹡□⊿。比如方向是不是高速增长的∴?判断出是风口期┊,行业高速增长♂◇〇,我们一定要做这个方向↑◇。又比如这个行业有很大的痛点♂⌒↑,只有把痛点解决了才会有机会﹡?,或者是说没有其他路可走☆┊,我们一定要沿着这个方向﹡,做到足够的优势∵┊,足够的亮点▽⌒。判断方向是对的┊┊,就不要去怀疑↑,一定要躬下身子干◇∴〇。

                                                      当然平台型组织是有的♂☆。一种是我经常用蜂窝型来讲的◇,比如前面有一堆小前端的连锁型企业∴,像中环互联⌒▽,线下有许多门店〇,后面有个大平台☆┊,做营销的支撑、IT系统的支撑、人力资源的支撑﹡。

                                                      孵化的蛋与下单的鸡是什么意思□?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务∴﹡□。下蛋的鸡是你原来的老业务♂∟♂,是你的现金流π↑。企业要活着☆,要靠这老业务获取现金流⊿∴。

                                                      答:如果新业务还是在老业务里面⊙⊿△,说明它还刚开始〇∴?,还不是个业务△◇,可能相对原有的业务它是一个新功能⌒。所以我不叫它新业务▽⊿π,而且你也不会考核它的收入↑◇┊。

                                                      北京快三

                                                      管理层面﹡▽,一要避免把下蛋鸡和孵化蛋混杂↑﹡▽。新业务一定要变成独立经营单元△,避免和老业务混杂不清☆♀▽,贻误市场先机﹡。二要避免组织角色定位不准∵。要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色?,既要眼前发展↑〇,更要未来长远∟﹡。三要避免的是??,给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历▽♂◇。我们要用准企业家型人才⊿。有的企业甚至安排一些新人△?♀,一些所谓需要安排的人▽,想着反正新业务还没做起来﹡⌒,让他们去搞一搞∴∟,能够闯出来就好▽⊿∟,闯不出来算了∵⊙♂。这是绝对错误的⌒﹡,你何必这么干△⌒,不是浪费钱吗??第四是在团队的配置当中⊿∴┊,如果0~1还没形成♂,一定用侦察兵⊙▽∴,要人员精干π◇,重在聚焦于核心的业务层面♂。

                                                      以上是新业务选人用人的时候▽☆,应首要看重的最底层的核心的素质∟。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历◇⌒。这两个很重要☆。关于“打过仗”﹡◇﹡,可能有人会提霍去病∴,很厉害♀,一出征就建功立业☆♀,以为不需要打过仗也可以这样♂﹡?。汉武帝选霍去病作为卫青之后的大将▽♀♂,很年轻☆♂△,17岁就挂帅了﹡∵。他看重了霍去病的素质◇♂?,不是说没打过仗也行的▽。霍去病在自己带兵出征之前◇⌒⌒,已经跟舅舅卫青出征过两次♂⌒◇,也就是说⊙,实战他也历练过♀⌒,不然再聪明↑〇,没有场景感〇〇▽,在实战当中也不知怎么玩〇┊。另外汉武帝也非常赏识他??┊,和卫青他们讨论很多重大决策的时候⊿◇♀,霍去病是在旁边参与的角色之一?⊿⌒。

                                                      一是简单从模式出发┊,但是客户是谁〇?为客户带来什么价值??客户愿不愿意买单☆?这些东西都没有细致地去研究⊙。他把这个模式勾勒出来┊↑,自己很兴奋⊙⊙,就开始按照这个模式去布局去干∵,然后就发现♂∵,资源不够♀☆,始终没有突破⊿,没法以成功支撑成功◇◇。

                                                      现在是存量期┊,你的决策方式应该是找更多的时间去研究♂ππ,然后慎重地做决策◇。因为现在的机会是在地下♂♂〇,在“地下三公里”π?,你要在深入研究客户的基础上去创新⌒。很多成功的企业◇▽□,尤其是第1代成功创业的企业家△┊,往往这个时候犯了一个毛病∴♀π,把过去在风口期的那种决策习惯∟π,带到了存量期◇。相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力↑△,是魄力〇⊿↑,就是决策快∟♂。一听别人讲∟?,感觉是个机会⊙◇◇,啪∟♂,就决策去干∵⌒。机会根本没有研究清楚〇♂,客户没有研究清楚☆⊙,竞争也没有研究清楚♀♂,一去干就发现是个坑、是个陷阱∴☆↑。

                                                      我们对新业务做判断的时候?,这三个概念非常重要∴。我为什么区分这几个概念♀〇,因为现实当中♂﹡↑,很多企业在犯这个毛病□♂π,不会找问题▽?↑。一出问题∟⊿⌒,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题⊿∴,行动也没问题△,就迷茫了☆,实际上是商业逻辑没想透〇﹡⊿。但是找问题的过程大家又要相互扯皮♂。所以用战略方向、战略逻辑(商业逻辑)和战略行动﹡♀↑,去区分去复盘⌒⊿∵,会找到真的问题▽♂。

                                                      很多企业搞一个听着很绚丽的模式出来☆,然后按模式去干?♂。这就有两个问题存在:

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                                                      我所说的π,仅供参考⌒π⌒。问题6:新、老业务是共同市场π∴,我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重♂▽?

                                                      问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线☆,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道☆⊙,怎样止损﹡?或者说决定取舍的核心指标是什么∟?

                                                      原来的主业?,因为商业逻辑已经走通了⌒┊,每年的销售收入、利润、现金流〇?,都是从主业来的□〇▽,这是确定性的◇∟。新业务还没有实现0~1的突破♂♂,未来能不能有收入、有利润〇∵▽,他是不知道的♂,而且还不断地投钱进去☆∵。那么负责人一定倾向于做熟悉的业务﹡,做看得见的业务∴∴﹡,看得见有收入增长∟,有利润回来♂▽△,有现金流回来☆。他的精力一定不会放在不确定性的新业务上┊∵。

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                                                      (文字整理/编辑 张晓倩)

                                                      这个阶段要人员精干⊙,而且安排人的时候要聚焦在业务层面▽,包括研发、市场、营销☆▽,或者更简单□?∴,只要研发和营销〇┊♂。其他的可以共用总部资源♂。

                                                      答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决☆⊿↑。第一☆∵⊿,战略方向;第二π☆⊙,战略逻辑⊿,或者叫商业逻辑;第三♂◇∴,战略行动⌒。在一个业务的试错过程中﹡△,你一定要复盘⌒⊿。做得效果不理想↑,或者是假设可以做得更快↑,或者出现错误和偏离轨道的这种情况◇,怎么去判断〇┊?就用这三个概念来判断⊿⌒。

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                                                      我问一下大家⊿♂,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡∵♂,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况∴♀?

                                                      问题5:新业务只是借助于某种外部因素∟,没有真正的核心竞争力π?,还是投机性的〇↑◇,属于公司内部人员不和才单独出来∵〇,所以人员分工就特别杂♀,目标不是很明确⊙,该怎么办⊿?

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                                                      今天的主题是“成熟企业进入新业务的常见误区”∵。在我们的咨询实践当中♂♂,很多体量做到很大的企业□,很成功的企业♀π⊙,或是已经做起来开始顺风顺水的企业☆⌒♀,都有一些进入新业务但是经常不成功的现象♀。这个现象背后的原因是什么〇?我思考了常见的两个方面八个误区▽⊿⌒。其中↑,1-4是战略层面容易出现的误区∟,5-8是管理层面容易出现的误区♀⊙⊿。

                                                      北京快三

                                                      再判断商业逻辑、战略行动的问题⌒。增长点明确了◇π,商业逻辑就是想明白如何实现增长♂。这两者我们要结合起来考虑▽∴,到底是商业逻辑有问题☆,还是战略行动有问题↑♂。如果战略行动没问题♀⊿,大家都很有执行力┊∟?,在执行既定的策略﹡↑☆,都做得很好⌒,但是没有效果↑,这个时候就要反思商业逻辑:对客户有没有研究透⌒?对竞争有没有研究透♂⊙⌒?定位对不对△?价值主张对不对☆π?独特点对不对⊙〇∴?策略对不对⊿?这就是商业逻辑?∴△。如果战略行动有问题∵,大家没执行♀∟☆,那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题♂♂⊙。比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等π。

                                                      一步一步┊,以成功支撑成功△,形成生态链

                                                      3.职业经理人与准企业家企业在选人做新业务的时候⊙π⊙,一定要选准企业家π△,而不是选一个职业经理人☆,哪怕他运营做得好▽☆∵,管理做得好〇∟△,或者说他过去在大企业干过◇,资历好┊。我不是反对这种运营做得好的人π,或者在大企业做过的人π△﹡,我也不是说这样的人一定不适合做新业务π⊿。只是新业务往往面临着非常大的不确定性?♀☆,而习惯于成功的人♂,却很难面对新业务的失败∴◇,甚至再失败☆∵┊。

                                                      答:首先要判断它是不是你们的战略性业务π∵。所有的核心竞争力都是做出来的⌒♂⊿,你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力▽┊∴。也需要判断未来的增长空间⊙,以及容不容易成功〇□。

                                                      根据产品或者是服务的定位⊙,有人愿意买单⊙☆⌒,业务突破了〇,收入在快速增长∴,这就说明它已经走通了♂☆,我们可以开始复制☆,加强力量∴∴♀,投入更多资源∴。举个例子☆﹡,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑┊,它可以每一个省都做π,但是我会建议它先在本地省去做♂⊿♂,大家愿意买单∵⊙,同时在做的过程当中↑⌒,它业务运营的这种流程也形成了⊿,可以去复制了﹡。我觉得这就叫做通了□?。

                                                      在三四线城市的一些多元化集团当中△┊,这类问题不在少数☆♂。其背后最核心的问题┊□,是以投机思维♀△,而不是产业经营的思维去做企业┊♂。所以企业以赚钱为大☆,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求∵π♂。

                                                      北京快三

                                                      赚钱的不是模式〇,而是基于现实机会π△,实现客户价值

                                                      二是他讲的模式有可能是对的♀,但是他不知道模式是一个最终的状态↑⊙,所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的☆□□。现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式?▽∴,都是一步一步走出来的π♀?。

                                                      所谓中台⌒﹡,是数字化系统♂π〇,是从阿里开始做的♀。我对百果园比较熟悉♂□﹡,就以它为例◇▽☆。百果园的中台是个什么概念呢∵?如果每一个前端有很多种应用◇〇↑,每个应用开发一次□〇⊿,就很麻烦∴∵。所以在中台就有很多工具软件⌒⌒,比如收银软件♂,无论你在门店还是其他地方收银↑⊿,都是用这个工具⊙↑∵。中台把通用的工具变成一个工具包▽,然后根据前端应用┊△,在工具包帮你选组合↑,从而提升开发软件的效率△⊿,解决整个系统的问题↑。

                                                      这个说法是不对的◇,或者说是没有点出本质?▽﹡。众所周知┊↑,很多时候我们讲管理π?∵,绩效考核是很重要的内容⊙♀↑,会讲怎样把绩效管理做起来∴∴,把考核做起来□□◇。我看了那篇文章♂,也做了相关的研究☆⌒⌒,发觉真正的问题不是在这儿♂,而是组织的角色定位出了问题▽。

                                                      这些东西∵⊙△,为什么能够卖得好∟?按照我们常规的想法来看↑∵,这样做要成功是很难的∵,为什么小米生态链就容易成功⊙?对比传统的产品营销来看∵。一个新玩家、一个新产品要成功〇﹡□,最核心的瓶颈是两个?。第1个是品牌⌒♂。你得让别人知道你┊☆△,相信你◇〇。比如做插线板▽♀,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的♂?你要把大家的心智扭转过来⊿┊,要全国人民来认同你的品牌↑△,按传统思维就是得做广告⌒,就得投入巨大的资源♀△∟。第2个瓶颈是渠道⊿⊿⊿。你的品牌有了知名度◇∵,要卖出去⊿┊,要让别人买得到♂,那就要铺渠道◇◇。按传统的做法⌒△,你就要在全国开分公司或者办事处⌒◇,然后去找经销商、代理商▽⌒▽,还要去铺货∵↑⊿。大家想一下□,突破品牌和渠道两个瓶颈∟♀,需要的费用有多大〇⊙?

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                                                      最近这几年◇?,中国整个产业背景发生了一个转折♀〇♂。以前是风口期⊙∵,现在是存量期π┊∴。风口期和存量期┊﹡,企业进入新业务的决策方式是完全不一样的﹡∟♂。

                                                      北京快三

                                                      这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了∟。就是说企业经常从模式出发⊿△▽,而不是从客户价值出发;从一个成型的状态——系统的模式去做◇,而不是充分掌握动态?﹡,先发现一个突破口□∟,取得成功⊙▽∴,然后一步一步地走◇,从而走出更大的成功□♀。

                                                      我要说的是∵☆∵,给新业务选人♀⌒,出发点不是看经验看资历▽♂,而一定是选准企业家〇▽↑。职业经理人是靠业绩、靠资历吃饭∵,准企业家靠的是格局、认知力、担当、勤奋、必达目标这些特质↑♂⊙。

                                                      简单来说∟?,如果战略上觉得有成功的可能〇,就要饱和攻击△▽〇,一定把它做成▽♂。如果成功的条件不具备∟∟♂,比如缺个企业家⌒⊿┊,老板又没时间⊿┊,甚至老板去做也不行♂⊙π,或者是做法错了?⌒⌒,你们自己就要判断这个事能不能做成♂。如果是一个鸡肋□〇┊,做不成〇,我认为你就果断地该砍就砍□〇〇,哪怕是壮士断腕┊∵,也还是要砍掉♀♂⌒,就像炒股♀?,该斩仓的时候要斩仓〇↑↑。如果方向没问题⊿♂,增长也可以⌒,那就要结合具体的业务来判断∴┊。

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                                                      问题7:怎么衡量新业务走通了△,什么时候开始着手投入更多的资源□?

                                                      4.侦查兵与阵地战进入新业务之后﹡∵,如果要把商业逻辑走通∟,实现0~1的突破⊿∟,那么在走通之前∴☆↑,一般是要用侦察兵的模式来做⊿⌒。

                                                      但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起♂⊙?无非是这几个原因﹡。第1个原因是认为老业务可以赋能新业务♂⌒〇。但是赋能不是这种赋法△﹡♀。第2个原因是共享资源▽,降低成本▽♀↑。比如说总部不需要招人了⊿△,人力资源不用招人了∟∟⊿,财务也不用招了π△。看起来节约了其实最后算总账是亏的?〇π,而且可能会失掉重要的市场先机⊙⌒。第3个很核心的原因是▽〇⌒,没有领头人♀♀,那么原来这个业务老总水平还不错⌒,就让他一起来负责♂。没有领头人⊙,宁可先不做新业务◇∟。

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